从本质上讲，LED厂家之间既是一种合作，也是一种博弈，彼此之间不是一方控制另一方，*是被对方控制，这*是我们经常讲的店(diàn)大欺厂、厂大欺店(diàn)。
其实，在厂商(shāng)的之间合作中，两者总是很(hěn)难并行前进的。一般情况下，总是厂家的发展速度快于或优于经销商(shāng)。因此，现实中便往往会出现厂商(shāng)地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商(shāng)的现象。随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发显露出来。
所以，作為(wèi)谋求更大发展的经销商(shāng)，要想把命运真正掌握在自己手里，*必须想方设法摆脱厂家对自己的控制，从而走出厂家“廉价搬运工”的“厄运”。
如何走出厂家“廉价搬运工”的“厄运” ？
经销商(shāng)要实现这个目的，建议要恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强自己的核心竞争力”為(wèi)中心，通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服務(wù)水平”这三个基本点，“三驾马車(chē)”并行，推动经销商(shāng)的快速壮大。
1、增强自己的核心竞争力
经销商(shāng)要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的控制权，*必须要增强自己的核心竞争力，苦练内功，提高与厂家“交手”的能(néng)力。经销商(shāng)的核心竞争力具體(tǐ)包括：
（1）學(xué)习能(néng)力
你可(kě)以放弃學(xué)习，但你的竞争对手不会，你的产品制造商(shāng)也不会。因此，學(xué)习能(néng)力，是衡量一个经销商(shāng)能(néng)否做强做大的前提，一个懂學(xué)习、善學(xué)习的经销商(shāng)是让人敬畏的，其前景也是不可(kě)估量的。作為(wèi)经销商(shāng)，应该學(xué)习的内容包���：经济學(xué)、政治學(xué)、营销學(xué)、市场學(xué)、管理(lǐ)學(xué)、心理(lǐ)學(xué)等等。通过學(xué)习，能(néng)够明晰未来行业或者产业以及自身的发展趋势与方向，能(néng)够把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同发展的过程中，掉队或者落伍。
（2）管理(lǐ)能(néng)力
管理(lǐ)出效益，一个不懂管理(lǐ)的经销商(shāng)，注定难以做强、做大。因此，未来**的经销商(shāng)，一定会以管理(lǐ)作為(wèi)强壮自己的基本。这里所说的管理(lǐ)，包括人员管理(lǐ)、库存管理(lǐ)、财務(wù)管理(lǐ)、車(chē)辆管理(lǐ)、品类管理(lǐ)、大客户管理(lǐ)等等，经销商(shāng)只有(yǒu)把管理(lǐ)工作提到了一个新(xīn)的台阶，两支队伍（业務(wù)团队、下游渠道商(shāng)团队）秩序井然了，厂家才能(néng)从这里看到希望，才能(néng)让厂家重视自己，从而获得更好的支持与帮助。
（3）沟通能(néng)力
现在是一个沟通的年代，经销商(shāng)内部需要通过管理(lǐ)的规范、流程的建立等实现双向良好沟通，而且，经销商(shāng)要想不受厂家“欺凌”，还要提高与厂家沟通的能(néng)力，掌握与厂家沟通的技巧。因此，作為(wèi)经销商(shāng)，不能(néng)光低头走路，而不抬头看路，要通过做好产品销售，而赢得更多(duō)的与厂家沟通以及对话的机会，要与厂家的高层建立定期的互访机制，要通过与厂家的有(yǒu)效沟通，建立一个良好的交流与互动沟通平台，**误会，从而赢得更大的发展空间。
（4）联纵能(néng)力
联纵能(néng)力，是一个经销商(shāng)摆脱厂家束缚的“杀手锏”，所谓联纵能(néng)力，*是左右本地市场的能(néng)力，更进一步讲，*是左右本地渠道商(shāng)的能(néng)力，通过加入或驾驭本地的行业协会或商(shāng)会，提高自身的行业及市场威望，从而让厂家不敢对自己小(xiǎo)觑。其实，这样做的目的很(hěn)简单，只要厂家终止合作，*意味着更大的损失——由于经销商(shāng)在本地的势力或者影响力，而致使厂家在本地找不到新(xīn)的合适客户，这是很(hěn)致命的，从而增强经销商(shāng)斡旋的能(néng)力，提高经销商(shāng)的谈判地位，改变话语权不对等的状况。
2、实施“双品牌”战略
实施“双品牌”战略，是经销商(shāng)未来做强做大的核心，一个没有(yǒu)自己品牌的经销商(shāng)，是注定要被厂家所控制的，因此，经销商(shāng)除了要做好厂家的品牌这个前提外，一定还要能(néng)够做强自己的品牌，从而达到双品牌协同发展的目标。
LED经销商(shāng)实施双品牌战略的要点主要有(yǒu)两点：
（1）厂家的品牌是根本
厂家的品牌是根，经销商(shāng)不可(kě)能(néng)甩开厂家的品牌而独立运作，通过运作厂家的品牌，实现自己构建网络，提高销售份额，加强客情，保证自己生存与发展的需要，况且，厂家的品牌做好了，还有(yǒu)可(kě)能(néng)实现自己进一步升级的需要——成為(wèi)厂家的股东甚至是區(qū)域销售公司，可(kě)以改变自己在营销价值链当中的位置。
（2）强力打造自己的品牌
这是经销商(shāng)摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环，也是经销商(shāng)进一步发展壮大的必要条件。打造自己的品牌，可(kě)以实现的路径是：通过树立在下游渠道商(shāng)中的良好形象，而塑造自己的“软品牌”；在与下游客户合作过程当中，要尽量凸现自己，比如，在各类表单、促销物(wù)品等方面，要有(yǒu)经销商(shāng)的相关标识。
其次，可(kě)以通过自己注册商(shāng)标，采取OEM的方式，来真正地打造自己的品牌，也即“硬品牌”，OEM的产品不一定是与厂家同类的产品，以避免厂家“釜底抽薪”，但却可(kě)以通过在合作厂家或者其他(tā)厂家生产的方式，全力打造自己的产品品牌，防止将来厂家“翻脸不认人”而给自己带来灭顶之灾，毕竟，如果有(yǒu)自己的品牌，*可(kě)以及时补位，而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。